Pourquoi Align Up existe

Une entreprise constate que ses équipes sont fatiguées. Elle lance un programme de bien-être. Des ateliers, une application de méditation, une semaine thématique. Six mois plus tard, la fatigue est toujours là.

Le problème n'était pas le manque d'ateliers.

J'ai vu cette scène se répéter pendant vingt ans, et il m'est arrivé d'y participer. On traite ce qui est visible, parce que c'est ce qu'on sait faire et ce qu'on sait mesurer. Le reste est plus difficile à nommer, alors on le laisse de côté.

Ce qu'on développe et ce qu'on permet

J'ai longtemps cru qu'il suffisait de bien former les gens. J'ai envoyé des membres de mon équipe en formation, contente de leur offrir ça, persuadée que ça changerait quelque chose.

Parfois oui. Souvent non. Ils revenaient avec des idées, retrouvaient la même équipe, le même agenda, le même manager. Trois semaines plus tard, il n'en restait presque rien. Ce n'était pas la formation qui avait échoué. C'était le contexte qui n'avait pas bougé.

On dépense beaucoup pour développer les gens. Beaucoup moins pour créer les conditions dans lesquelles ils peuvent utiliser ce qu'ils savent déjà faire.

Le talent est déjà là

En vingt ans, je n'ai jamais rencontré une entreprise qui manquait de talent. J'ai rencontré des entreprises où le talent était là et ne servait qu'à moitié.

Quelqu'un est recruté pour une compétence précise, puis passe deux ans à faire autre chose. Quelqu'un voit un problème arriver, le signale une fois, n'est pas entendu, et ne le signale plus. Quelqu'un a une idée et se dit que ce n'est pas le moment.

Rien de tout cela n'apparaît dans un budget. Tout finit quand même par se payer.

Ce qui se dit dans le couloir

J'ai assisté à beaucoup de réunions où tout le monde était d'accord. La vraie conversation avait lieu après, à deux ou trois, en sortant.

J'ai aussi travaillé dans des équipes où ça se passait autrement. On se contredisait devant tout le monde, parfois vivement, et la décision qui sortait de la pièce était meilleure que celle qui y était entrée. Personne ne le vivait mal. C'était devenu la façon normale de travailler.

J'ai mis du temps à comprendre ce qui faisait la différence. Ce n'était ni le caractère des gens ni la culture du pays. C'était ce que le responsable d'équipe autorisait, encourageait, et faisait lui-même.

Ce que j'ai vu fonctionner

Des managers qui disent clairement où l'on va, et qui ne changent pas d'avis tous les mois. Des réunions dont les gens sortent avec plus d'énergie qu'en entrant, parce qu'ils y ont servi à quelque chose. Des équipes où l'on peut dire qu'on ne suit plus, sans que ce soit tenu contre soi.

Rien de spectaculaire. Ce sont des choses ordinaires, tenues dans la durée. C'est précisément ce qui les rend difficiles.

Créer ces conditions, c'est le travail d'un leader. Ce n'est pas un supplément d'âme. C'est ce qui décide de ce que l'équipe produira.

Pourquoi Align Up

J'ai passé vingt ans à faire fonctionner des équipes dans une grande entreprise. J'ai vu ce qui libère les gens et ce qui les éteint, le plus souvent sans mauvaise intention de personne.

J'ai créé Align Up avec une idée simple. Je ne cherche pas à changer les personnes. Je cherche à créer les conditions dans lesquelles elles peuvent donner le meilleur d'elles-mêmes.

C'est ce qui guide chacun de mes accompagnements, qu'il s'agisse d'une personne, d'un responsable d'équipe ou d'un collectif entier.

Ces convictions sont nées sur le terrain. Elles se sont précisées depuis, au contact de la recherche, de l'enseignement, et de ce que mes clients me racontent. Elles continuent d'évoluer à chaque échange. Le vôtre m'intéresse.